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中介公司穿越周期的“十大策略”

2021-07-23 14:40  网站发布网

六月以来,大部分城市进入下行周期,交易量下滑,交易周期延长,中介经营从快市场、扩规模进入慢市场、提效率的发展阶段。围绕经营提效,在7月21日空·白天津公开课的论坛环节邀请到了南京瑞满庭总经理刘婷婷、石家庄国大总经理衡净雯、浙江万豪总经理陈文丽等三位空白校友一起深度交流,为下一阶段的经营提供了许多有价值的思考和建议,我们将之总结为“十大策略”。

一、开好线下大会

中介是典型的销售型组织,组织的“场”非常重要,通过季度英雄大会、百日PK、公司周年庆典等不同形式和不同频率的会议,激发经纪人组织的奋斗和热情,形成集体作战的氛围和决心,对于达成业绩、提升经纪人归属感等具有不可替代的作用。一定程度上,开好一次会也是中介公司的核心竞争力之一。过去几年,由于疫情防控的原因,线上会议日益普及,线下会议的频率和规格都有所降低,这不利于凝聚和唤醒团队。当下市场低迷,士气不振,线下大会的价值更加突出。

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二、管好房源VIP

中介经营的三角形是人、房、客,核心是人,起点是房,围绕房源的深度服务、加工改造以及VIP房源聚焦对于提升转化效率非常重要。从国内优秀直营公司和千万门店的案例来看,独家房源应该可以占到20~30%的比例,而独家房源创造的业绩比例则要达到40~50%。不仅如此,独家房源作为一种稀缺资源对于留人也具有非常大的价值。反观现实,过去几年,由于加盟浪潮,平台内外围绕客源端和线上商机的竞争愈演愈烈,甚至不少城市以低佣抢客的恶性竞争更是把整个行业带入“囚徒困境”,房源端的经营能力反而明显下降,中介的“看家本领”在弱化。下一阶段的核心经营策略就是从客源端无序恶性竞争回归房源端深度服务,这才是中介应该做的事。

三、一二手同化

过去几年,新房渠道业务对于大部分中介公司而言属于“easymoney”,只要有一定规模的经纪人渠道或者掌握一些独家项目,就能赚钱,这个趋势正在结束,新房渠道业务不再是单纯的所谓“一二手联动”,而将会是深度融合的“一二手同化”,新房经营全面二手化、精细化,未来新房的商圈化管理聚焦、新房的报盘和转化逻辑、新房客户的深度维护和售后服务等逻辑将会日益趋同于二手,新房不再是简单的生意,而是越来越难,对新房经纪人的专业化要求也会相应提升。

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四、客户和产能复用

市场下行时期,客户的复用非常关键,通过加强二手和新房的“复合带看率”管理,一带多看、多人陪看、带看回访等管理动作促进客户的转化效率。另外,对于经纪人而言,带看量就是经纪人的“产能”,假设一个经纪人每个月平均10组带看,一个公司100个经纪人,那么这1000组带看量就是公司的总产能,如何高效地配置这些产能就是管理的核心问题,二手分配多少,新房分配多少,不同经纪人和不同门店的最优带看结构是什么,这些问题对于提升产能利用率都很重要。

五、差点管理

中介组织的核心特点是人散,经纪人分散在大量的门店、社区、案场或者网吧、游戏厅等线下物理点,管理者看似和经纪人很近,实则很远,如果检查一下公司端口,你会发现,很多人有端口无商机、有带看无成交,或者压根儿没有什么活动量,正是这些“人浮于事”的情况吃掉了公司的利润。因此,市场越是不好,成本管理越是重要,中介公司最大的成本不是人的成本,而是大量的人“无所作为”的隐性成本,在这种情况下,公司需要通过更高频的数据管理,监测活动量和行程量指标,定期进行低活动量、低业绩人员的管理,对于意向度、勤奋度低的人员要淘汰,对于能力低、意向度高的人员要带教。

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六、穿透式述职管理

管理者的核心价值就是通过贴近业务的管理动作,通过影响和牵引经纪人的末端行为,对房客带等核心业务资源产生作用。管理者普遍的问题,一是“虚”,管理动作与房客带核心资源无关。如果管理不能带来更多的房、更多的客、更多的带看,那管理的价值如何体现?二是“杂”,要么是重点工作不明确,要么是管理动作与重点工作没有关系,对于重点工作无法有效拆解,更无法落地、检查和反馈;三是“飘”,管理停留在嘴上,停留在会议上,根本无法穿透到经纪人的末端行为,经纪人对管理者的目标和目标如何达成根本不知道,前线、中线、后线三张皮。解决这些问题,最直接的方式就是加强层层的述职管理,看一层、管一层,把管理做少、做精、做深、做透。

七、流失率管理

人员流失成本是巨大的,不仅仅包括显性的招聘成本、端口成本、工资和福利成本,还包括非常广泛的隐性成本。例如一个经纪人在公司呆三个月,一单没开,这里面就包含了非常大的商机浪费等机会成本,而且也正是“闪退”的人破坏了公司的形象。对于流失率的管理,一是人员入口的管理,大部分流失是因为“人不对”。人错,一切都错;二是分组管理,对于一个月以内的流失,更多是招聘问题,要预警和淘汰,提前“止损”。对于三个月到六个月的流失,更多是从租赁到买卖转化过程中的适应和能力问题,对于此类人员,要加强帮扶,使其顺利完成转换。

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八、人员流动和重组

过去两年,围绕经纪人和店长的争夺十分激烈,这既导致人员流失率增加,也带来提成率的普遍升高,总的趋势就是人员和人才从直营流向加盟。然而经过两三年的大浪淘沙,“万人开店、万人创业”的这股风潮已经接近尾声,未来一段时间,有两个新动向:一是加盟店东内部,门店所有权和经营权向真正优秀的创业者集中,这会催生一批规模大一些的多店店东和新品牌;二是加盟和直营之间,加盟退潮,直营回潮,许多加盟店东会退回直营公司成为店长或经纪人,人才倒流现象目前已经出现,行业人才供应链有一次重组的机会,抓住这个机会的公司会有一次做大的时间窗口。

九、认知拉齐,上下同欲

管理之所以无法落地,还有一个很突出的问题是核心管理层存在不可逾越的认知方差,高层的内部博弈非常多,且大多数所谓的管理会议基本都是“情绪宣泄”,不是围绕拆解和解决问题而展开,而是那种似是而非、毫无逻辑、无数据支持的漫谈式情绪表达,这些会议管理除了消耗意志,没有别的价值。还有一些领导者自身的学习和进步速度很快,领导者进入工业社会,管理者停留在农业社会,公司治理属于家长式决策、哥们式执行,领导者经常觉得下面的人听不懂他在讲什么,一个人在“高处自嗨”。这些现象都非常普遍,管理的前提是认知拉齐,核心管理层有统一的语言、统一的认知,只有这样才能上下同欲,力出一孔。

十、重拾勤奋精神,重拾意志力

中介管理的绝大部分问题,根上都在最高领导者,己所不欲勿施于人,老板懈怠,下面的人不可能兢兢业业,老板不自律,下面的人只会把底线拉得更低。中介行业至今仍然是一个苦逼的行业,没有高大上,唯一的优点是奋斗有红利,勤奋有红利。国内任何一个优秀的中介公司,它们的老板没有一个不是专注的、不是死磕的,企业家意志力和勤奋度都是超乎常人,没有任何成功是偶然。这个行业没有资源,没有产品,房子不是公司的,市场周期也是由政策等外生变量决定,唯一内生的、可控的资源就是自己的时间,只有把有限的时间坚持不懈地投入到正确的事情上,才可能收获时间的复利。没有捷径、不赚快钱、坚持不懈,这三点应该成为企业家的基本价值观。


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